Latvijā daudz tiek strādāts ar uzdevumiem pirms uzņēmumu apvienošanas vai iegādes darījuma, kā arī posmā, to noslēdzot, taču tiek atstāta novārtā fāze, kas sākas pēc uzņēmumu apvienošanas vai iegādes, norāda PricewaterhouseCoopers (PwC) eksperti.
PricewaterhouseCoopers (PwC) jaunākajā pētījumā «Success factors in post-merger integration» ir aplūkoti vairāki ieteikumi sekmīgai apvienoto uzņēmumu integrēšanai un atklātas interesantas atšķirības starp sekmīgiem un nesekmīgiem darījumiem. Aptaujā piedalījās vairāk nekā 50 uzņēmumu pārstāvju. Tās rezultāti atspoguļo pieredzi, kas gūta vairāk nekā 260 darījumos, ko pēdējos trīs gados veikuši aptaujātie uzņēmumi.
No pētījuma izriet, ka sekmīgos darījumu slēdzējus vieno labi panākumi četrās jomās – efektīva integrācijas projekta vadība, sinerģiju sasniegšana, savlaicīga integrācijas pabeigšana, kā arī sekmīga abu uzņēmumu kultūru apvienošana. Šie faktori ir savstarpēji cieši saistīti, jo uzņēmumi, kas uzrāda labus rezultātus vienā no tiem, parasti demonstrē izcilību arī pārējos. Īpaši tas attiecas uz uzņēmumiem ar efektīvu integrācijas projektu pārvaldību – šādiem uzņēmumiem daudz biežāk izdodas iekļauties termiņos un sasniegt nospraustos sinerģijas mērķus, kā arī īstenot savus kultūras un pārmaiņu plānus. Tāpat šiem uzņēmumiem ir daudz lielāka iespēja sasniegt nospraustos ROI (ieguldījumu atdeves) mērķus.
PwC Finanšu un darījumu konsultāciju nodaļas direktors Raimonds Dauksts norāda uz tendenci Latvijā: «Latvijā gana daudz tiek strādāts ar uzdevumiem pirms darījuma un to noslēdzot, taču tiek atstāta novārtā fāze, kas sākas pēc uzņēmumu apvienošanas vai iegādes. Diemžēl dzīvē nav kā pasakā, kur abi uzņēmumi pēc darījuma dzīvoja kopā ilgi un laimīgi. Jāsaprot, ka galvenais un reālais darbs sākas tieši pēc darījuma noslēgšanas. Uzņēmumu pircējiem trūkst pieredzes un kompetences tieši šajā fāzē, kā rezultātā darījums nereti rada zaudējumus.»
Efektīva, uz pieredzi balstīta un pilna laika integrācijas projekta vadība ir galvenais faktors, kurš veicina sekmīgu uzņēmumu apvienošanu. Kvalitatīva projekta vadība ir cieši saistīta ar integrācijas ātruma nodrošināšanu, kā arī sekmīgu kultūras pārmaiņu vadību.
Pētījumā ir atklāts, ka 93% no sekmīgajiem pircējiem ievieš efektīvu integrācijas projektu vadību, turpretī nesekmīgo darījuma slēdzēju vidū tas ir daudz mazāk izplatīts (43%). Sekmīgie uzņēmumi vairāk izvērtē riskus un nodrošina pamatdarbības nepārtrauktību integrācijas procesa laikā. Šādi uzņēmumi parasti integrācijas procesu pabeidz plānotajos laika termiņos, sasniedzot augstāku ROI, nodrošina zemāku darbinieku rotāciju un organizatoriskās neskaidrības līmeni, kas ļauj apvienotajam uzņēmumam daudz labāk izmantot iespējas, kuras paveras pēc darījuma.
Sekmīga sinerģiju sasniegšana ir kritisks priekšnoteikums vērtības radīšanai gandrīz jebkurā darījumā. Interesanti, ka sekmīgākie pircēji integrē ne tikai atbalsta funkcijas (piemēram, IT vai finanšu nodaļu), bet arī fokusējas uz pamatdarbības funkciju (piemēram, ražošanas) padziļinātu analīzi un apvienošanu. Šis process prasa vairāk laika un resursus, taču nodrošina būtiskāku uzņēmuma transformāciju un ar to saistīto izmaksu ietaupījumu. Būtiski ņemt vērā, ka izdevumu sinerģiju sasniegšanai parasti ir vienreizēji (piemēram, atlaišanas pabalsti), taču iegūtās sinerģijas uzlabos finanšu rezultātus visos nākotnes periodos. Ir vērojama nozīmīga atšķirība starp sekmīgajiem un nesekmīgajiem darījumu slēdzējiem – sinerģiju mērķus sasniedz 83% sekmīgo un mazāk par pusi - nesekmīgo uzņēmumu pircēju.
Darījumu slēdzēji, kas ātri veic integrāciju, ātrāk sasniedz plānotās sinerģijas un var atgriezties pie fokusēšanās uz ikdienas plānu realizāciju. Tai pat laikā, tas nav iespējams bez savlaicīgas integrācijas plānošanas, kurai faktiski ir jābūt pabeigtai darījuma noslēgšanas brīdī. Tipiskākā kļūda ir uzsākt integrācijas plānošanu pēc darījuma noslēgšanas, kad faktiski šos plānus vajadzētu tikai apstiprināt un uzsākt to strauju realizāciju. No pētījuma izriet, ka sekmīgie darījumu slēdzēji kopumā integrē krietni ātrāk – septiņiem no desmit izdodas pabeigt savu pēcapvienošanās integrācijas projektu noteiktajā termiņā. Nesekmīgo darījuma slēdzēju vidū tikai nedaudz vairāk nekā pusei izdodas pabeigt savu integrācijas projektu savlaicīgi. Integrācijas procesam ievelkoties pārāk ilgi, darbiniekiem var kristies morāle un viņu fokuss neizbēgami novērsīsies no integrācijas jautājumiem uz ikdienas problēmu risināšanu. Šajā kontekstā ir nepieciešams rīkoties ātri un apņēmīgi, sākot ar finanšu, personāla un klientus apkalpojošo nodaļu apvienošanu, kas tipiski rada ātrus ieguvumus, un tad pāriet pie stratēģiskāku ilgtermiņa projektu (piemēram, apvienota ražošana) realizācijas.
Atšķirībā no darījuma finanšu un saimnieciskajiem aspektiem, uzņēmuma kultūru ir daudz grūtāk nomērīt, efektīvi kontrolēt un pārdomāti vadīt paredzamās pārmaiņas. Tādēļ nereti šie jautājumi tiek atstāti novārtā. Tai pat laikā, pieredze rāda, ka kultūras atšķirības starp darījumā iesaistītajiem uzņēmumiem un nepietiekama pārmaiņu vadība (vai tās trūkums) ir vieni no galvenajiem iemesliem, kāpēc apvienošana neizdodas. Interesanti, ka šis jautājums ir labākais indikators tam, vai integrācija būs sekmīga.
Aptaujas ietvaros 54% sekmīgo darījumu slēdzēju atzīst, ka viņu organizētā kultūras un pārmaiņu vadība guva darbinieku atsaucību. Salīdzinājumam tikai 9% nesekmīgo darījumu slēdzēju saka, ka viņu organizētā kultūras un pārmaiņu vadība bija izdevusies. Gandrīz visiem uzņēmumiem, kuri sekmīgi īstenoja savus kultūras un pārmaiņu vadības plānus, izdevās iekļauties arī sākotnēji nospraustajos integrācijas termiņos.
