Pārdzīvojis vairākas krīzes, Lietuvas mēbeļu ražotājs Freda vairākus gadus sadarbojas tikai ar vienu pircēju – Ikea veikalu ķēdi.

Kad kompānija 2008. gadā pieņēma stratēģisku lēmumu strādāt tikai ar šo vienu klientu, tirgū daudzi grozījuši pirkstu pie deniņiem par tādu izvēli. «Mēs noticējām Ikea un lepojamies, ka mums ir tik labs partneris, kas ne vien nopērk visu, ko saražojam, bet arī māca, kā jāstrādā. Lietuvā ir vairākas kompānijas, kas sadarbojas ar šo uzņēmumu. Ja Ikea nekonsultētu un nestrādātu ar mūsu ražotājiem, nezinu, vai mēbeļu nozare Lietuvā varētu sasniegt to, ko ir sasniegusi. Salīdzinot to mēbeļu ražotāju apgrozījumu, peļņu un tehnoloģijas, kuri Lietuvā strādā ar Ikea, un to kompāniju rādītājus, kuri sadarbojas ar citiem, labākās un efektīvākās tehnoloģijas un know-how ir tiem, kuri strādā ar Ikea,» apgalvo Antans Ēmužis (Antanas Ėmužis), Freda AB ģenerāldirektors.

Lai gan biznesa teorija māca, ka ir riskanti, ja viens sadarbības partneris iepērk vairāk nekā 10% uzņēmuma produkcijas, bet Freda visu 100% pārdod Ikea, viņš apgalvo, ka ir apmierināts ar šādu biznesa modeli. Daudziem, kuri to apšauba, viņš norāda, ka līdz krīzei izdotās ekonomikas un mārketinga grāmatas droši var izmest atkritumos, bet jaunas pa šo laiku vēl nav sarakstītas.

«Esam apmierināti. Varam koncentrēt visu enerģiju konkrētiem izstrādājumiem,» saka A. Ēmužis. Viņš piekrīt, ka nav nekādu garantiju mūžīgai sadarbībai, tomēr velk paralēles ar situāciju, ka pāris precas un sola viens otru mīlēt līdz mūža galam. «Ja precies un solies otru mīlēt «līdz nāve šķirs», bet jau zvēresta došanas mirklī skaties uz sievas draudzeni, tad nekas tur nesanāks. Veidojam biznesu ar Ikea un nebaidāmies. Ja tā izlems atteikties no sadarbības, esam nolēmuši – aizslēgsim fabriku, izpārdosim aprīkojumu un iesim pensijā, bet ir tikai viens jautājums – kāpēc viņiem vajadzētu izlemt aiziet no mums? Kāda kļūda jāizdara, kā šis partneris jāpieviļ, lai rastos tāda situācija?» spriež A. Ēmužis.

Ar Ikea Freda sadarbojas kopš 2001. gada. Tolaik aptuveni 70% no kompānijas apgrozījuma veidoja tā pasūtījumi. Uzņēmumam savulaik bija mērķis līdzsvarot šo attiecību – panākt proporciju 50% pret 50% šis veikalu tīkls un pārējie pasūtītāji, taču 2007. gadā nāca pasaules finanšu krīze un radās jautājums par to, vai izdosies izdzīvot. «2001. gadā bija daudzi iepircēji, dažādas tehnoloģijas un mazas ražošanas partijas. Iepircēji, tostarp Ikea, neticēja mums, jo tikai solījām un neturējām savus solījumus, teicām, ka varam, bet nespējām to izdarīt,» atzīst A. Ēmužis.

2007. gadā tika mainīta kompānijas augstākā vadība. A. Ēmužis no iepirkumu direktora kļuva par ģenerāldirektoru. Freda jaunā, pēc viņa teiktā, savā ziņā pozitīvi agresīvā komanda 2007. gadā pierādīja Ikea, ka uzņēmumam var uzticēties.

«Tas izrādījās vienkārši, jo, tāpat kā dzīvē, arī biznesā nedrīkst melot. Ja nevari kaut ko izdarīt, tā arī saki. Viņiem vajadzīgas mēbeles un kvalitāte, jāzina, kad varēsi izpildīt pasūtījumu,» viņš saka. Vēl viens svarīgs aspekts – produktu sortiments un ražošanas apjoms. Agrāk uzņēmums piedāvāja vairāk nekā 60 dažādas preces, kas masu ražošanas gadījumā ir visai sarežģīti, jo katra produkta izgatavošanai jāmaina ražošanas līnijas aprīkojums, tādējādi zaudējot laiku, kurā varētu efektīvi ražot. «Vajag lielākas partijas, lai varētu strādāt efektīvāk. Tagad ražojam 28 artikulus. Tas nav likums – citas kompānijas ražo 200 produktus, bet mēs esam atraduši savu ceļu, kā līdzsvarot darbību. Koncentrējamies un pozicionējamies kā kumožu ražotājs. Tas ir mūsu ceļš,» atklāj A. Ēmužis. 

Visu rakstu lasiet otrdienas, 1.septembra, laikrakstā Dienas Bizness (12.-13.lpp)! 

Ekonomika

Finanses

Mazais bizness

Tehnoloģijas

Dzīvesstils

Foto galerijas

Karikatūra