Izskanot polemikai par iespējamo ministriju apvienošanu un aģentūru likvidāciju gribētos norādīt riskus un sekas, kas varētu rasties, rīkojoties neprofesionāli un sasteigti. Kā pirmais veicamais un gandrīz vienīgais solis tiek minēta funkcionālā audita veikšana, lai novērtētu cilvēkresursu skaita atbilstību un situācijas noskaidrošanu.
Funkcionālais audits nozīmē diagnosticēt un analizēt, kā arī sniegt rekomendācijas par visām uzņēmuma/iestādes veicamajām funkcijām. Funkcionālā audita rezultāti tiek izmantoti informācijai pieņemot lēmumus par darbinieku skaita samazināšanu.
Apsveicama ir iniciatīva samazināt ministriju un aģentūru darbinieku skaitu, tomēr process būtu jāuzsāk secīgi un pirmajam procesa solim ir jābūt valsts stratēģijas pārskatīšanai un prioritāro attīstības virzienu noteikšanai, rezultātā iegūstot skaidrus mērķus un izmērāmus rādītājus to sasniegumu novērtēšanai. Otrais solis ir ministriju prioritāro attīstības virzienu un mērķu noteikšana. Manuprāt, publiskajam sektoram ir reāli praksē jāiedzīvina rezultatīvo rādītāju sistēma, un tieši rezultatīvajiem rādītājiem ilgtermiņā būtu jāaizstāj funkcionāli auditi.
Sniedzot pakalpojumus dažādām ministrijām, esam secinājuši, ka ministrijās nav vienotas pieejas attiecībā uz ārpakalpojumu saņemšanu. Apvienojot ministriju, kas vairāk pakalpojumus saņem no ārpakalpojumu sniedzējiem, ar ministriju, kas neizmanto ārpakalpojumus, var izveidoties nepareizs priekšstats par pirmās ministrijas štatu lietderīgu izmantošanu, salīdzinājumā ar otro ministriju. Tāpēc pirms ministriju apvienošanas un funkcionālā audita veikšanas ir jāveic ārpakalpojumu lietderības izvērtējums, nosakot, kuru no funkcijām ir jāpatur organizācijas iekšienē un kuru var nodot kā ārpakalpojumu. Piemēram, iekšējo procedūru izstrāde ES fondu projektu apguvē.
Tikai pēc šo divu soļu veikšanas ir lietderīgi sākt funkcionālo auditu un analizēt, kuras funkcijas ir iespējams apvienot un no kurām ir iespējams atteikties. Funkcionālā audita ietvaros noteikti ir jāizvērtē ne tikai atbalsta funkciju sniegšanai nepieciešamais darbinieku skaits, bet arī lēmumu pieņemšanas efektivitāte. Ar atbalsta funkciju tiek saprasta struktūrvienība, kura nav tieši iesaistīta pakalpojumu sniegšanā, piemēram, Informācijas tehnoloģiju nodrošināšanas struktūrvienība. Savā praksē esam saskārušies ar dokumentiem ar sešu dažāda ranga ierēdņu parakstiem un nav skaidrs, ko katrs no šiem ierēdņiem tieši ir lasījis.
Funkcionālā audita rezultātu izvērtējums ir jāpapildina ar līdzīgiem vērtējumiem publiskajā un privātajā sektorā, jo tikai tad šim procesam ir patiesa pievienotā vērtība.
Lai uzlabotu valsts pārvaldes efektivitāti, ir jāizvērtē arī organizāciju sadarbība. Kā vienu no būtiskākajiem trūkumiem uzskatām nevēlēšanos vai nespēju dalīties ar informāciju. Redzēti gadījumi, kad ministrija Y slēpj savu redzējumu par valsts attīstības plāniem savā pārraudzības nozarē, tāpēc ministrija X nespēj sagatavot kopējo valsts attīstības plānu.
Noteikti uzlabojama ir arī valsts nostāja ārpakalpojumu sniedzēju un piegādātāju piesaistē. Privātajā sektorā iepirkumi tiek veikti efektīvāk un biežāk sasniedz iepirkuma mērķus. Šobrīd jebkuram publiskajam iepirkumam tiek prasīta pieredze valsts sektorā, aizmirstot, ka idejas un pieredze citos sektoros var tikai veicināt labākā risinājuma pieņemšanu. Konsultanti, kas sniedz pakalpojumus tikai publiskajam sektoram, agri vai vēlu pieņem publiskā sektora redzējumu, objektīvo vērtējumu mainot pret subjektīvu.
Gan funkcionālo auditu, izmaksu lietderības analīzi un pakalpojumu sniegšanas izvērtēšanu būtu vēlams īstenot ne tikai ministrijās, kuras tiks apvienotas, bet visās valsts iestādēs. Izvairoties no tendencioziem slēdzieniem funkcionālā audita ietvaros, to būtu jāveic neatkarīgām kompānijām, nevis ar ministriju kā ieinteresēto pušu spēkiem.
Viennozīmīgi valsts tikai iegūtu, ja veicot ministriju un aģentūru apvienošanu un funkcionālo izvērtējumu tiktu uzlabota organizācijas kontroles vide un būtiski tiktu samazināts pastāvošais korupcijas risks.
