Pārmaiņas «izgāž» darbinieki vai vadība? Zelta likumi veiksmīgai pārmaiņu vadībai

2013. gada 22. marts plkst. 14:50
Autors: Ieva Kukule - komunikācijas un korporatīvo attiecību eksperte
Sadaļa: Karjera
Dalies ar šo rakstu

Pēdējo gadu laikā īpaši izteikti novērojama organizāciju cīņa ar ārējiem ekonomiskajiem un sociālajiem apstākļiem, kas ne vienam vien uzņēmuma vadītājam lika pieņemt lēmumus par finanšu un organizācijas struktūru optimizāciju, darbinieku skaita un atalgojumu samazināšanu, darbinieku rotāciju, uzņēmumu apvienošanu vai jaunu darbības sistēmu ieviešanu. Īsāk sakot, bija un joprojām ir jāievieš pārmaiņas. Lai arī pārmaiņu vadības process ir nopietns izaicinājums jebkurai organizācijai, nereti vadītāji pārmaiņas neuztver pietiekami nopietni. Tomēr, ja vadības līmenis bijis profesionāls un pārmaiņas izplānojis un iezīmējis skaidru rīcību, kam veiksmes gadījumā ir jānoved līdz organizācijas atdzimšanai jaunā līmenī, nereti tiek aizmirsta kāda būtiska detaļa – darbinieki. Pārmaiņu vadība ir cilvēku vadība pārmaiņu vidē tā, lai bizness veiksmīgi mainītos un tiktu sasniegti vēlamie biznesa rezultāti (Jeffrey M. Hiatt,Timothy J., 2003). Pārmaiņu vadība ir aktivitāšu kopums, ko īsteno darba vidē, lai panāktu kādu noteiktu mērķi, piemēram, efektivitātes paaugstināšanos. (Joseph F. Gustin, 2008) Lai arī darbinieki ir tie, no kuriem lielā mērā atkarīgs, vai pārmaiņas būs veiksmīgas, tieši viņi ir tie, kas par pārmaiņām nereti uzzina baumu ceļā vai saklausoties pusteikumus vai puspatiesības no kolēģiem un vadītājiem. Lieku reizi būtu vērts atgādināt, ka nav cilvēku, nav organizācijas, un tieši pārmaiņu vadība ir šīs patiesības katalizators. Autori Jeffrey M. Hiatt,Timothy J.  grāmatā «Change Management: The People side of change» (2003) runā tieši par to sadaļu, kuru pārmaiņu virzītāji aizmirst – par cilvēkiem. Pētījumu ietvaros viņi jautājuši pārmaiņu virzītājiem, ko būtu darījuši savādāk, ja būtu ļauts vēlreiz atkārtot procesu. Viena no galvenajām atbildēm: būtu iesaistījuši vairāk cilvēku. Savukārt atbildot uz jautājumu par sekām komunikācijas un iesaistes nepietiekamībai, tiek norādīts uz to, ka darbiniekos parādās bailes un pretestība, rotē baumas, cilvēki nestrādā, paņem slimības lapas un nerādās darbā, labākie darbinieki vispār aiziet. Līdz ar to no malas var likties, ka galvenie pārmaiņu izgāšanās vaininieki ir darbinieki. Tomēr tā nebūt nav. Darbinieki tikai reaģē uz to, ko tiem piedāvā sistēma, kultūra un komunikācija. Šoreiz pieci likumi, kas jāievēro, lai darbiniekus pārliecinātu sadarboties un pārmaiņas būtu projekts, kas aizved organizāciju uz jaunām virsotnēm. 1. Organizācijas kultūras novērtējums un ieviešana Pirms vēl pārmaiņu vadība ir iedarbināta, praktiķi iesaka novērtēt organizācijas kultūru, kurā pārmaiņas ir plānotas. Tas ir veids, kā saprast, cik organizācija ir gatava pārmaiņām, izgaismot potenciālās problēmas un konfliktus, kā arī izprast, no kurienes pārmaiņu procesā varētu nākt pretestība. Īpaši svarīga šāda kultūras izvērtēšana ir pirms vairāku uzņēmumu sapludināšanas. Tik pat svarīgi pašā pārmaiņu procesā veidot jaunu vai atjaunot esošo organizācijas kultūru. Pārmaiņas organizācijas procesos vienmēr nes pārmaiņas arī kultūrā – komandas vērtībās, uzvedībā un pieņēmumos. Tāpēc svarīgi ir skaidri definēt jauno kultūru un tik pat skaidri komunicēt jaunās kultūras atbalstošu uzvedību, kas attiecīgi tiktu arī pamanīta un novērtēta. 2. Vēstījuma nodošana darbiniekiem un iesaiste Ja vēlaties, lai pārmaiņas tiktu pieņemtas, darbiniekiem vispirms tās ir jāsaprot. Tāpēc pirmais likums – komunikācija! Vēl pirms pārmaiņu process uzņēmis apgriezienus, darbiniekiem ir jāizskaidro, kāpēc šīs pārmaiņas ir vajadzīgas, ko tās nozīmē organizācijai un darbiniekiem. Tāpat skaidri jāpasaka, kas ir šīs sagaidāmās pārmaiņas un kā darbinieki var palīdzēt to īstenošanā. Tūlīt jau steidzu piezīmēt, ka nepietiek ar to, ka vienu reizi atnācāt, pateicāt un aizgājāt. Komunikācija un darbinieku iesaiste vajadzīga visā pārmaiņu procesā, citādi neizbēgami sāksies baumošana, cilvēki nesaprotot lielo mērķi un stratēģiju tā īstenošanā, zaudēs darba prieku, komandas izjūtu un produktivitāti. Tāpēc ar cilvēkiem jāsarunājas regulāri, precīzi definējot vēstījumus un dodot iespēju atgriezeniskai saitei, kuras laikā cilvēki var dalīties savās bažās. 3. Pārmaiņas ir augstākās vadības projekts Vēl viens nosacījums veiksmīgām pārmaiņām – organizācijas augstākajai vadībai ir jāsaprot, ka pārmaiņas ir viņas pašas projekts. Pārmaiņu vadības pētījumos ir atrodami hrestomātiski piemēri, kur tieši vadītāja norobežošanās no pārmaiņu komunikācijas darbiniekiem, bijis izšķirošs lielums, lai pārmaiņas netiktu pieņemtas un izgāztos. Tas skaidrojams ar faktu, ka pārmaiņu procesā darbinieki sagaida, ka ar viņiem runās augstākā vadība – skaidros, iedvesmos, mierinās un vadīs. Tas nenozīmē, ka vadītājs paliek viens ar savām pārmaiņām. Joprojām liela nozīme ir grupai, kas tiešā mērā īsteno procesu, taču vadītāja loma nav diskutējama. 4. Individuālas sarunas – atklātība un godīgums Vēl viens noteikums veiksmīgai pārmaiņu komunikācijai – cilvēki sagaida individuālu pieeju. Ikvienam darbiniekam, kas ir daļa no pārmaiņu procesa, rodas loģiski jautājumi – kas ar mani būs tālāk? Kā tas ietekmēs manu darbu? Vai mani atlaidīs? Veiksmīgām pārmaiņām šī vajadzība pēc individuālās pieejas būtu jānodrošina. Darbinieks ir pelnījis uzzināt pārmaiņu ietekmi un savu darbu pat tad, ja godīgi jāpasaka, ka viņam būs jāapgūst jaunas iemaņas vai jāpamet uzņēmums. Tikai tāpēc vien, lai darbinieks nezaudētu prātu, uzdodot šos jautājumus un spētu produktīvi strādāt. Jo tur, kur ir bažas un emocijas, tur ir lieliska augsne intrigām un konfliktiem starp kolēģiem, lai noturētu savas šķietami nestabilās pozīcijas. 5. Izglītojošas aktivitātes darbiniekiem Lai radītu cilvēkos sajūtu, ka viņi tiks galā ar pārmaiņām un iekļausies jaunajā sistēmā, viņiem jādod konkrēti instrumenti, lai šo pārliecību stiprinātu. Nepietiek ar to, ka vadība darbiniekiem pasaka, ka būs vajadzīgas jaunas zināšanas, prasmes un pieejas, bet tajā pašā laikā nenodrošina cilvēkus ar izglītojošām aktivitātēm, kas palīdzētu to visu apgūt. Tāpēc, ja pārmaiņu vadības plānā ir punkts, kas paredz darbinieku spēju iekļauties jaunajos apstākļos, tad paredziet arī komunikāciju par šo tēmu un jau laicīgi nodrošiniet cilvēkiem platformas, kurās apgūt šīs jaunās zināšanas un prasmes.   http://ievakukule.com/