Eksperti

Biznesa transformāciju īstenošanā jāpievērš vairāk uzmanības cilvēciskiem faktoriem

Nauris Kļava, EY partneris, 13.09.2022

Jaunākais izdevums

Dalies ar šo rakstu

Pagājušajā gadā EY veiktais uzņēmumu vadītāju pētījums atklāja, ka 82% uzņēmumu līderu atzīst, ka tirgus situācijas pārmaiņas un satricinājumi notiek arvien biežāk un tiem ir lielāka ietekme. Šo satricinājumu rezultātā, lai tiktu līdzi pārmaiņu tempam, uzņēmumi biežāk īsteno dažādus transformācijas projektus un iniciatīvas – gan pasaulē, gan pie mums Latvijā un Baltijā.

Taču bieži iecerētās pārmaiņas nesasniedz savus mērķus. Mūsu dati liecina, ka 85% biznesa vadītāju pēdējo piecu gadu laikā ir bijuši iesaistīti vismaz divos būtisku pārmaiņu procesos un divas trešdaļas (67%) atzīst, ka vismaz viena no šīm biznesa transformācijām ir devusi sliktāku rezultātu kā bija iecerēts.

Lai pētītu biznesa pārmaiņu centienu izdošanās faktorus, EY kopā ar Oxford Saïd Business School veica plašu vadības un darbinieku pētījumu, aptaujājot vairāk kā divus tūkstošus respondentu 23 pasaules valstīs – gan vadītājus, gan darbiniekus. Pētījums atklāja, ka biznesa transformāciju veiksmi lielā mērā nosaka emocionāli, cilvēciski faktori.

Saskatot sakarības, pētījums tālāk ļāva mums identificēt sešus galvenos, virzošos faktorus, kas atšķir izdevušās transformācijas no tām, kuras uzņēmumi un organizācijas atzīst par neveiksmēm.

Līderība. Jebkurš pārmaiņu process sākas ar tā līderi – kādu, kas formulē transformācijas stratēģiju un ved aiz sevis pārējo komandu. Tie ir cilvēki, kuriem kolēģi uzticas, kas uzsver “mēs” nozīmi pretēji “es” lomai. Mūsdienu līderi parasti ir vērsti uz sadarbību, atvērti komunikācijai un idejām. Bet svarīgākais – līderi uzņemas atbildību par lēmumiem un rīcību - gan par veiksmēm, gan neveiksmēm. Īstiem līderiem ir jābūt godīgiem pret citiem un sevi, un jādemonstrē pazemība un jābūt spējīgiem meklēt labākos risinājumus gan savā organizācijā, gan ārpus tās. Mūsu pētījumā 47% veiksmīgu transformāciju darbinieki atzīmēja, ka viņu līderi ir pieņēmuši idejas no padotajiem, kamēr to pašu saka tikai 29% neveiksmīgos transformāciju procesos iesaistītie darbinieki.

Vīzija. Nākotnes redzējums ir tas, kas veido pamatu jebkurai transformācijai, proti, vadītājiem jāvar paskaidrot ne tikai, kas ir jādara, bet galvenais – kāpēc? Kādas nākotnes pārmaiņas ir plānots panākt? Kā izskatīsies nākotnes mainītā organizācija? Ir vērts plānot rīcību ar skatu atpakaļ no iecerētās nākotnes situācijas. Mūsu pētījumā gandrīz puse (47%) no veiksmīgu transformāciju procesu darbiniekiem norāda, ka pārmaiņu vīzija ir bijusi skaidra un uzrunājoša, kamēr tam piekrīt tikai 26% no tiem darbiniekiem, kas bija iesaistīti neizdevušos transformāciju procesos.

Rūpes. Pārmaiņas ne visiem padodas viegli un emocijas var būt kritiski svarīgs transformācijas elements. Vadītājiem jāveido atbalstoša kultūra, kas veicina domu un atšķirīgu viedokļu apmaiņu un jāpalīdz stresa situācijās. Mūsu pētījumā puse no neveiksmīgu transformāciju komandu locekļiem atzina, ka biznesa pārmaiņas ir bijis tikai cits vārds kā raksturot štatu samazināšanu.

Iedrošinājums un pilnvarošana. Biznesa transformācija reti kad ir skaidrs, lineārs process no punkta “A” un punktu “B”. Drīzāk tas ir sarežģīts ceļš, kurā būs gan veiksmes, gan neveiksmes. Vadītāju uzdevums ir nodrošināt gan struktūru un disciplīnu, gan arī atstāt pietiekami telpas un motivācijas radošai brīvībai un inovācijai. Jābūt gataviem deleģēt un pilnvarot pieņemt lēmumus transformācijas laikā. Vairāk kā puse (52%) veiksmīgu transformāciju procesu dalībnieki mūsu pētījumā norādīja, ka kolēģiem bija skaidras lomas un atbildības pārmaiņu procesā un 49% atzīmēja, ka lēmumu pieņemšana tika deleģēta skaidrā un pamatotā veidā. Tā domāja tikai 29% no neveiksmīgu transformāciju komandu locekļiem.

Tehnoloģijas. Digitālo iespēju izmantošana pati par sevi nav transformācijas galamērķis. Taču tehnoloģiju izmantošana ir kritiski svarīga pārmaiņu sastāvdaļa, kas ļauj organizācijā uzskatāmi parādīt transformācijas efektivitātes ieguvumus. Taču tieši tāpat nepareiza tehnoloģiju izmantošana var kalpot par būtisku iemeslu, kāpēc transformācija neizdodas. Gandrīz puse (48%) veiksmīgu transformāciju darbinieki mūsu pētījumā atzīmē, ka viņu uzņēmums bija ieguldījis pareizajos tehnoloģiju risinājumos, kamēr tam piekrita vien 33% neizdevušos biznesa pārmaiņu procesos iesaistītie darbinieki.

Sadarbība. Transformācija nereti ir process ar daudziem mainīgajiem. Tas ir dabiski, jo uzņēmums sāk strādāt savādāk – jaunā veidā un jaunā vidē. Šāda situācija nav piemērota vēsturiski iesakņotām vertikālas pārvaldes organizācijām, kurās vadība dod norādījumus, bet pārējie – tos izpilda. Mainīgos apstākļos būs vajadzīga sadarbība un radoša pieeja risinājumiem. 44% mūsu pētījuma veiksmīgu pārmaiņu procesos iesaistītu respondentu bija novērojuši, ka viņu ikdienā tika veicinātas jaunas darba pieejas, kam piekrita vien 28% neveiksmīgu biznesa transformāciju procesu darbinieki.

Rezumējot jāsaka, ka pārmaiņas kļuvušas par normu. Vispirms pandēmija, tad karš, inflācija un enerģētikas tirgu nenoteiktība. Un visam fonā digitālo tehnoloģiju uzvaras gājiens. Spēja mainīties, pielāgojoties apstākļiem ir izdzīvošanas jautājums un tas, cik veiksmīgi institūciju un uzņēmumu vadītāji spēj īstenot transformāciju iniciatīvas nosaka, cik daudz ekonomiskas vai sociālas vērtības tiek radīts, saglabāts vai pazaudēts pārmaiņu ietekmē. Pētījums parāda, ka fokusējoties uz cilvēcisko, varbūtība īstenot veiksmīgu transformāciju būs būtiski lielāka. Lai arī uzņēmumi ierasti skatās uz pārmaiņām caur budžetu, tirgus pozīcijas vai ieņēmumu prizmu, mums jāatceras, ka jebkura nozīmīga procesa centrā ir cilvēki – viņu radošums, emocionālā noturība un iesaistes līmenis uzņēmuma darbā, un visbeidzot - motivācija virzīt pārmaiņas.

Komentāri

Pievienot komentāru