Kad pārdzīvoti pirmie drebelīgie darbības gadi un sasniegta zināma stabilitāte, katrs uzņēmums agrāk vai vēlāk saskaras vēl ar kādu kritisku brīdi. Tā ir vadītāja maiņa. Vidē, kurā temps tikai palielinās un prasības pret vadītājiem ir arvien augošas, pat izcilākie talanti nespēj kalpot un augt vienas organizācijas ietvaros mūžīgi. Tāpēc uzņēmuma vadītāja maiņa nav jautājums, kura varbūtību vispār apšaubīt. Jautājums tikai – kad tas notiek un kā pēc iespējas labāk sagatavot uzņēmumu šim brīdim.

Plāns ir tāds, ka plāna nav

Kā rāda Harward Business Review dati, 63% privāto uzņēmumu pēctecības plāna nav. Tai pat laikā vidējais S&P 500 uzņēmumu vadītāju vidējais vecums ir 58 gadi. Tiktāl daudzsološi. Vidējais laika posms, ko viena uzņēmuma vadībā pavada augstākā līmeņa profesionāļi šodien ir 3-5 gadi. Kas interesanti, sievietes savu karjeras izaugsmi visbiežāk īsteno viena uzņēmuma ietvaros. Piemēram, sākot darbu kā zemāka līmeņa speciāliste pēc studiju beigšanas, kam seko lēna un pacietīga kāpšana augšup pa karjeras kāpnēm līdz vidējā un visbeidzot augstākā līmeņa vadības amatiem. Savukārt vīrieši karjeras izaugsmi biežāk īsteno, mainot uzņēmumus. Tāda ir mazo valstu un tirgu realitāte. Lielajos tirgos uzņēmumi piedāvā daudzveidīgākas izaugsmes iespējas.

Svarīgākais un pirmais jautājums, uz kuru vērts atbildēt katram uzņēmumam un tā vadītājam – vai mūsu komandā ir cilvēki, kuri tuvāko 3 līdz 5 gadu laikā spēs īstenot nākamos uzņēmuma attīstības posmus. Un tas nav jautājums tikai par uzņēmuma operatīvās darbības saglabāšanu, bet arī kultūras pārmantojamību, vērtībām un vajadzīgo pārmaiņu īstenošanu. Vadītāja maiņas process prasa nozīmīgus resursus, tāpēc to katru reizi īstenot no 0 nav prāta darbs.

Īpaši nozīmīgs un “sāpīgs” vadības maiņas jautājums mēdz būt ģimenes uzņēmumiem, kuru vadītājs un īpašnieks vienā personā ir arī dibinātājs. Gadījumi, kad nākamā paaudze tikpat veiksmīgi pārņem uzņēmuma vadības grožus savās rokās, diemžēl jāuzlūko drīzāk kā izņēmumi un laimīgas sagadīšanās, nevis vispārpieņemta prakse. Bērniem ļoti reti ir interese par vecāku uzņēmējdarbību, tās darbības jomu un nepieciešamās vadības prasmes pārmaiņu un pārmantojamības procesu īstenošanai.

Latvijas uzņēmumu dilemma - ērtu vai attīstībai atbilstošu vadītāju?

Viena no biežākajām kļūdām, kas tiek pieļauta, domājot par nākamo vadītāju, ir vērtēt nevis kvalitātes un kompetences, bet gan skatīties – kāds cilvēks vadītāja amatā mums būtu ērts. Izejas punkts katra jaunā vadītāja vietas sagatavošanai ir tikai viens – tas ir uzņēmuma stratēģiskās attīstības virziens nākamajiem gadiem, no kura arī izriet vadītāja profils pēctecībai.

Nākamais solis ir talantu identificēšana un izvērtēšana. Kas ir cilvēki mūsu uzņēmumā, kuru attīstībā ar domu par vadības pozīcijas nodošanu varam sākt ieguldīt jau šodien? Biežākā šajā solī esošā baža ir – vai izvēlēsimies un ieguldīsimies pareizajos cilvēkos? Te bieži palīdz apvērst šo jautājumu otrādi – kas notiks un kādā punktā attapsimies, ja nedarīsim neko? Cīņa par jaunajiem talantiem kļūst tikai sīvāka, jo jauno profesionāļu skaits ir arvien sarūkošs. Tomēr vienmēr vērts uzņēmuma talantu un nākotnes līderu izlasi salīdzināt ar to, kas pieejama ārpus pašu uzņēmuma ietvara - citās nozarēs un uzņēmumos. Jāņem vērā, ka ne visi labi speciālisti ir arī labi vadītāji.

Vadības maiņa kā daļa no uzņēmuma dzīves cikla, nevis ārkārtas situācija

Lielākā kļūda vadības maiņu uzņēmumā ir uztvert kā krīzes situāciju. Kaut ko ārkārtēju, negaidītu, nevis kā daļu no uzņēmuma attīstības cikla. Nākamais biežākais grābeklis ir kritēriju neesamība, pēc kuriem izraudzīties un vērtēt potenciālos uzņēmuma vadītāja pēctečus, kā arī salīdzinājuma neesamība starp uzņēmuma iekšienē un ārpus tā esošajiem talantiem.

Uzņēmuma vadības pēctecība – tas ir tas, par ko investori ir gatavi maksāt lielāku cenu

Tas, ka uzņēmums spēj nodrošināt vadības nepārtrauktību, ir ārkārtīgi pozitīvs un drošību radošs signāls ne tikai darbiniekiem un sadarbības partneriem, bet arī investoriem. Investori ir gatavi maksāt augstāku cenu par uzņēmumu, kurā ir skaidra, strukturēta un darboties spējīga vadības pēctecības sistēma. Viens no būtiskākajiem riskiem investoru skatījumā ir situācija, kad uzņēmuma stratēģija, darbība un reputācija ir cieši saistīta tikai ar vienu cilvēku.

Vadības nepārtrauktība nav tikai iekšējais jautājums. Līderības rezervju veidošana un pēctecības pārvaldība ir skaidrs rādītājs par uzņēmuma briedumu, pārvaldības kvalitāti, risku vadību, kā arī spēcīgs signāls, ka uzņēmums savā attīstībā sasniedzis veselīgu ciklu, kurā tas vairs nesākas un nebeidzas ar viena cilvēka ietekmi vai dzīves ceļu.

Lai arī mūsu ekonomika un uzņēmējdarbības vide mērāma vien dažu gadu desmitu nogrieznī, redzam, ka jautājums par vadības maiņu un gatavību tai parādās arvien vairāk uzņēmumu dienaskārtībā, un tas ir pozitīvs signāls par ekonomikas ilgtspēju kopumā.